Une nouvelle méthode de gestion de projet au Ci

par Franck Tournier, responsable groupe Systèmes de gestion, Ci-UNIL & Christophe A. Luchsinger, consultant Quantum Change

Le Centre informatique et son groupe Systèmes de gestion se dotent d’une nouvelle démarche de gestion de projet pour mieux répondre aux besoins de l’UNIL.


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Le point de départ et le but visé

Le Centre informatique a réalisé en 2010 une évaluation qualité conformément à la démarche mise en place par l’organe fédéral d’accréditation et d’assurance qualité (OAQ). Ce dernier procède régulièrement à une évaluation des systèmes qualité en place dans les Hautes écoles.

Cette évaluation nous a permis de recueillir un certain nombre de remarques constructives de la part de nos partenaires métiers ainsi que d’experts indépendants mandatés par le Ci pour rendre un rapport objectif et établir des recommandations.

Parmi les points relevés par nos partenaires internes et experts, la façon de gérer les projets a été mise en avant :

  • un manque de formalisme, d’unité de méthode et d’outils pour accompagner la gestion des projets
  • la définition des priorités et l’arbitrage pour l’éligibilité des projets semblent opaques
  • le rôle des intervenants et des responsabilités sur les projets est souvent peu spécifié de façon formelle
  • les projets ont tendance à n’avoir jamais de fin car le périmètre n’est pas clairement établi.

Nous en avons donc conclu que nous devions intensifier nos efforts pour aller vers une culture de gestion de projets plus forte, plus rigoureuse et mettre en place un ensemble de procédures unifiées pour chaque projet ayant pour but de:

  • compléter des livrables spécifiés
  • mesurer l’avance dans le temps
  • mesurer l’état face au budget
  • fournir un niveau de qualité agréé
  • en allouant les ressources à disposition
  • avec une structure de gouvernance projet claire.

Nous nous sommes tournés vers une démarche standard diffusée internationalement, la méthode PMI (Project Management Institute).

Au Centre informatique, le groupe Systèmes de gestion a été désigné pour s’engager dans cette voie avec le support d’une société externe : Quantum Change. Le choix du groupe Systèmes de gestion est principalement dû au nombre de projets traités et à la diversité des donneurs d’ordres directs aux projets.

La définition des priorités

Un des premiers pas réalisés a été d’apporter plus de clarté dans le processus décisionnel de lancement des projets.

Le portefeuille du groupe compte plus de 150 projets demandés sur 2011, à savoir que nous qualifions de « projet » toute demande nécessitant plus de 10 jours de travail (ressources internes ou externes). Ce qui représente en terme de charge près de trois fois notre capacité ressources à disposition pour cette activité projet. Nous devions donc mettre en place un procédé de priorisation entre projets, dans l’optique de leur urgence relative (aux vues de chaque donneur d’ordre, son projet est évidemment le plus urgent).


Cycle de gestion des projets au sein du Ci

Afin d’arbitrer le plus objectivement entre chaque demande, nous avons mis sur pied des critères de valeur et d’obligation nous permettant de positionner les demandes en catégorie A, B, C ou D.

La valeur reflète des notions d’orientations stratégiques, de recherche de synergie, d’obtentions de fonds par exemple.

Quant à l’obligation, il s’agit de prendre en considération des obligations légales ou technologiques.


Tableau des priorités par catégorie

Ce qui, d’une manière théorique, doit nous donner une proposition de priorité pour les projets, à savoir les projets de nature A, puis C, puis B et enfin D.

Cette proposition de priorité nous a permis de définir avec la plupart de nos partenaires métiers les projets à lancer sur 2011.

La démarche projet


Méthodes PMI

Nous avons structuré la méthode en plusieurs étapes :

Etape 1 : Initialisation

Cette première étape nous permet de décrire succinctement le besoin émis, la catégorisation de la demande (A, B, C, D), les parties prenantes prévisibles et l’équipe projet pressentie (chef de projet métier et Ci).

Cette étape a pour but d’obtenir l’accord de lancement de ce projet sur présentation de ces éléments au comité de pilotage des applications ou de reporter sa réalisation à une date ultérieure et permettre ainsi d’informer au plus tôt les demandeurs.

Etape 2 : Définition du périmètre

Cette deuxième phase doit restituer un diagnostic de la situation actuelle, les objectifs du projet, ses limites, ses livrables, contraintes et jalons principaux. Ce pas est très important, car il nous permet de traduire les attentes de nos donneurs d’ordres métier en un périmètre complet, prenant en compte toutes les implications tant techniques qu’organisationnelles, et ainsi mettre à disposition un document comprenant notre compréhension des besoins.

L’organisation du projet en terme de gouvernance et de communication est décrite de manière plus précise.

Il nous faut ensuite une validation de ce périmètre par le partenaire métier du projet.

Etape 3 : Planification

Nous adressons ici le découpage des activités-lot de travail, l’échéancier proposé, l’affection du calendrier et des ressources.

Nous pouvons aussi dès lors détailler de manière plus précise les coûts inhérents au projet (internes, externes).

Enfin, nous établissons une base de référence sur le plan projet retranscrit à l’aide du logiciel MS Project, comme point 0 pour mesurer l’avancement lors de la phase d’exécution.

Exemple de plan projet

Ce travail de préparation est de prime importance. En effet, le cadre de définition d’objectifs et des attentes, le dialogue mis en place pendant ces activités de planification précédant l’exécution du projet à proprement parler ont pour but de permettre aux parties prenantes d’articuler leurs demandes, d’en connaître les implications sur les moyens à mettre en œuvre et plus tard, d’arbitrer avec nous les décisions à prendre au cours de la vie du projet.

L’étape suivante est celle qui consomme le plus de temps et d’efforts de la part de nos spécialistes et de nos donneurs d’ordres. La clarté recherchée ici doit nous permettre de guider ces projets de manière optimale, tant en recherchant à atteindre le niveau de qualité requis, qu’en optimisant l’utilisation de nos ressources expertes.

Etape 4 : Exécution et suivi

Cette séquence du projet concentre les différents états d’avancement, la gestion des imprévus par système de tickets, la gestion des risques et le suivi de la qualité.

Nous rendons compte de l’avancement des livrables de la façon suivante :

  • 0% : non démarré
  • 25% : du temps a été engagé
  • 50% : le livrable est terminée du côté technique
  • 75% : le livrable a été remis en validation métier
  • 100% : le livrable a été validé et mis en production

Cette méthode simple de suivi d’avancement présente le principal avantage de capter un degré d’avancement qui reflète la réalité de presque chaque projet : tout ou partie de ce qui est « construit » par nos experts est appelé à être validé par nos interlocuteurs métiers. Ce n’est qu’à ce moment-là que nous pouvons considérer un livrable comme complété.

Nous cherchons à mettre à disposition une information globale par projet, au plus tôt possible, même si celle-ci est corrigée au fil du temps.

Il est tout a fait concevable qu’un projet démarre des activités d’exécution avant que tout ou partie de sa planification ne soit complétée. Il est donc important de rendre visible cette caractéristique dans tous les aspects de contrôle.

Nous mettons donc en place une notation pour refléter le niveau de qualité et de prédictibilité de chaque projet.

Cette approche nous permet d’une part d’indiquer le niveau de préparation et de dialogue qui ont précédé les activités d’exécution du projet, mais aussi, le cas échéant, de permettre à des projets de se lancer sans avoir rempli tous les prérequis, mais en sachant que de tels projets ont un potentiel de surprises plus qu’élevé, et nous permettent de garder un œil attentif tout au long de leur cycle de vie.

Ce système part d’une note B pour aller à AAA qui représente l’objectif optimal en terme de qualité du cadre de gestion de projet à atteindre pour chaque projet mené au sein du groupe.


Grille de notation qualité

La mise en place d’un tel cadre de référence se fait progressivement, principalement sur les nouveaux projets ou certains projets en cours qui nous permettent de définir le cadre et les ajustements méthodologiques à apporter pour chaque étape.

Après avoir réalisé plusieurs sessions sur cette méthodologie en interne, lancé les premiers projets sous cette formalisation, nous proposons maintenant à nos partenaires principaux de partager ce référentiel pour conduire ensemble nos projets vers la solidité, la transparence et le succès attendu de tous.

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